Olga Observeert – Stafdirectie: een tegenstrijdige werkelijkheid

Ik geef het ronduit toe: ik heb niet altijd opgelet tijdens bijeenkomsten van ‘Project Optimalisatie Ondersteuning HAN’ (POOH). En de mailtjes vond ik vaak voor meer vragen dan duidelijkheid zorgen. Bovendien, en dit klinkt vast arrogant: ik ben niet op microniveau bezig met bedrijfsvoering per academie of afdeling. Ik doe gewoon mijn werk. Maar sinds wij ook ineens onder een ‘stafdirectie’ vallen, kan ik me niet afzijdig houden.

Ten eerste: stafdirectie? Wat? Even het woordenboek erbij pakken. Staf = “de groep medewerkers die de leidinggevende van een organisatie bijstaan als raadgever en helper.” Directie = “de groep personen die met de leiding van een zaak of inrichting belast is”. Stafdirectie = staat er niet in. Als we de twee samenvoegen, krijg je in feite: “het bestuur van raadgevers”.

In klassieke bedrijfskunde zijn ‘staf’ en ‘directie’ dus eigenlijk tegenpolen. De staf adviseert en heeft geen beslissingsbevoegdheid, maar de directie beslist. Wie beslist dan in een stafdirectie over een advies? Misschien ben ik te simpel voor bedrijfskunde, maar dat klinkt als een fascinerende dubbelrol met valkuilen.

Het internet leert me dat het concept ‘stafdirectie’ typisch Nederlands is (net als het poldermodel), maar dat de fundamenten ervan in de moderne bedrijfskunde liggen. Het blijkt zelfs een gangbaar gebruik bij Rijksoverheidsinstellingen. Dat zal best, maar ‘stafdirectie’ is vanuit niet-bedrijfskundige mensen (merendeel van de werkvloer) bekeken een steriele, afstandelijke en als je het mij vraagt misleidende benaming, die letterlijk genomen niet eens de lading dekt.

Hoe zit zo’n stafdirectie in elkaar op de HAN? Eén directeur, maximaal vier managers, en daaronder maximaal vijf teams. Correctie: ‘Resultaat Verantwoordelijke Teams’ (RVT’s). Huh? Zijn teams niet ALTIJD verantwoordelijk voor het resultaat? Nou, het verschil zit ‘m in de locatie van de macht. Je zou het ‘pseudo-autonomie’ kunnen noemen: je mag als team zelf bepalen hoe je werkt en welke middelen je gebruikt, maar wordt tegelijkertijd beknot door kaders en budgetten.

Bovendien: sociale controle neemt binnen het team de plek in van de manager. Teamleden gaan elkaar controleren, wat voor onderlinge spanningen kan zorgen (laat ‘kan’ maar weg). Uit onderzoek van TNO (2024) blijkt dan ook dat RVT’s vaak leiden “tot een hogere psychische werkbelasting”. Bovendien blijkt de keuze voor RVT’s vaak een verkapte bezuinigingsmaatregel: weg met die dure manager; de werkvloer mag het zelf oplossen met minder geld.

Misschien snap je dat ik me verwonder over deze termen en bijbehorende invullingen. Vooral omdat de discrepantie met de realiteit op de werkvloer groot is. Nu kun je zeggen: elke reorganisatie brengt dit nu eenmaal met zich mee, Olga. Sus sus, de soep wordt niet zo heet gegeten als-ie opgediend wordt, en meer van zulke zoethouders. Maar ik vraag me af: hoe vaak is reorganiseren nodig? En is dat vooral voor de papieren werkelijkheid (lees: geld), wat doorgaans anders uitpakt in de praktijk?

Ik werk sinds 2007 op de HAN en ik kan me niet eens héugen hoe vaak we van centraal naar decentraal en weer terug zijn gegaan, hoe vaak ik mee moest doen aan post-it-brainstormsessies en ludieke teambuildingsactiviteiten, met ‘inspraak’ als voorgehouden wortel. Je wilt niet weten hoeveel ingevlogen managers en adviseurs met zelfopgeblazen ego’s ik na een paar maanden weer zag vertrekken en hoeveel kwalitatief goede mensen helaas uit pure frustratie en/of wanhoop zijn vertrokken, murw van het organisatorische gedoe.

Om mij heen zie en hoor ik zoekende collega’s: met wie vorm ik nu een team, waarom deze samenstelling, wie is (eind)verantwoordelijk, waar kan ik terecht voor vragen? Ik heb in feite geluk, want ik zit gewoon in hetzelfde team: SAM. Journalisten, een vak apart, vreemde eenden in de HAN-vijver, maar alsnog onderdeel van Stafdirectie MC (Marketing & Communicatie) en als gevolg deelnemers in het hele gebeuren.

Net kwam er een mail binnen: we moeten een teamopdracht doen. Iets met positionering, message house, regionale ecosystemen, datagedrevenheid, ketensamenwerking, marketing automation, stakeholders en prospects. Mijn jeukwoordradar giert, mijn weerstand vlamt op. Dat zal niet voor iedereen zo zijn, dat begrijp ik. Als je dol bent op bedrijfskunde, management, marketing, enzovoorts, dan ga je waarschijnlijk keihard *aan*, of je schudt nu meewarig je hoofd en denkt: die Olga snapt geen reet van bedrijfsvoering. Klopt.

Maar ik durf te wedden dat een groot deel van de HAN’ers denkt: wat is dit voor chaos en wanneer kom ik weer aan mijn daadwerkelijke werk toe? Of, erger nog, zij doen dat daadwerkelijke werk er al een tijdje naast, omdat onzekerheid, teamopdrachten en je weg vinden in een nieuw RVT behoorlijk wat tijd en energie opslokt.  

Laatst zei iemand “Je kunt geen nieuwe structuur op een bestaande cultuur leggen en denken dat het gaat werken”. En ik geloof dat dit de spijker op z’n kop is.