“Zoek als organisatie altijd de volgende verbeterstap, en zet ‘m!”

Hoe helpt lean (thinking) organisaties om écht goed te worden? En waarom lukt dit nóóit als managers bang zijn voor een blik in de spiegel? SAM spart erover met World Class Performance-lector Jannes Slomp. Just in time: donderdag houdt hij zijn afscheidsrede, bij het symposium ‘In volle vaart vooruit, maar waarheen en hoe?’.

Wat is lean (thinking) en hoe helpt dit organisaties verder?

Jannes Slomp, lector WCP bij het Lectoraat Lean/World Class Performance: “In elke organisatie doen zich verspillingen voor waar niemand beter van wordt: de organisatie en haar klanten niet, de samenleving niet en ook niet de aarde. Verspillingen komen voor in vele soorten en maten. Van wachttijden, voorraad-issues en eindeloze zoektochten naar gereedschap tot overproductie, kwaliteitsfouten, et cetera.
Lean (thinking) is een beproefde methodiek die systematisch en gestaag toewerkt naar het terugdringen van al die verspillingen en het vergroten van de toegevoegde waarde voor klanten. Dat is direct ook in het belang van die organisaties zelf; met goede lean thinking & doing staan zij sterker in de markt.”

Waar komt jouw fascinatie voor lean vandaan? Wat boeit je daarin vooral?

“Ik ben opgeleid in Operations Management- en Operations Research-methoden. De kern daarvan is dat je zoekt naar een optimum, voor- en nadelen afwegend. Na het vinden van dat optimum ben je klaar.
Lean bekritiseert dit paradigma. Staar je niet blind op een optimum, stelt lean. Een optimum is niet de ideale situatie. Focus je liever op het stapsgewijs en gezamenlijk reduceren van de beperkingen die tussen jouw organisatie en het ideaal staan. Lean is een groeifilosofie, richting een ideale situatie. Deze groeigedachte geeft mij ontzettend veel energie. Het is ook fantastisch om te zien hoe diverse organisaties met lean thinking bezig zijn!”

“Het fundament? Een bedrijfscultuur van onderling respect.
En continu willen verbeteren”

Wat moeten organisaties doen om ‘World Class’ te worden: lean thinking, en dan is het goed?

“Aan het antwoord op die vraag zou je een lijvig boekwerk kunnen wijden. Maar laat ik een bescheiden poging wagen.
Om World Class te willen worden, moet je een gedeeld beeld hebben van de ideale organisatie waar je naartoe wilt groeien. Een organisatie die verspillingen uitbant en inzet op waarde creëren voor de klant. Zo heeft Scania het ‘Scania Production System’ ontwikkeld, een eenvoudig model dat aangeeft hoe ze willen samenwerken in het bedrijf. Daar zit lean thinking in.
Om dit handen en voeten te geven, is zowel een bedrijfscultuur van onderling respect als continu willen verbeteren nodig. Dat is het fundament. Daarop kun je dan verder bouwen om te komen tot een goede onderlinge afstemming en een heldere verbeteraanpak.
Tot slot: onmisbaar voor een World Class-organisatie zijn een aantrekkelijke én gedeelde missie en visie die het bestaansrecht van die organisatie bekrachtigen.”

Een hele onderneming, lijkt mij. Wie zijn vooral aan zet om dit allemaal gedaan te krijgen?

“Een grote verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de managers in een organisatie, alle managers! Zij zijn de dragers van de bedrijfscultuur. Zij moeten het PDCA-gereedschap (Plan-Do-Check-Act) kennen en vaardig zijn in het gebruik daarvan. Ook moeten ze de tools kennen om afstemming in de organisatie te realiseren over (jaar)doelen en actieplannen. Zowel afstemming binnen hun teams als met anderen in de organisatie, en daarbuiten. Dat vergt goede sociale en communicatieve vaardigheden.
Makkelijk gezegd. Maar het is niet makkelijk. Ik denk dat het belang van organisatie-brede managementtraining en -ontwikkeling onderschat wordt. Ook binnen de HAN. Klachten over managers hoor je best vaak in onze organisatie. Dat zou een signaal moeten zijn om in actie te komen.

Ik snap dat sommige SAM-lezende managers of bestuurders dit niet graag horen. Dat er misschien de neiging is om te zeggen: ‘Dat is nu eenmaal het lot van een manager.’ Ik zou dat een verkeerde reactie vinden. Met zo’n houding bereik je als manager weinig. In ieder geval geen World Class-organisatie.
Het erge is dat je het dan bovendien lastig maakt voor andere managers en medewerkers in de organisatie die er wél graag iets van willen maken. Idealiter hebben managers in een organisatie het gevoel dat ze een team vormen. Met als gezamenlijk motto: ‘we do it together’. Dat ze samen willen leren hoe ze stapsgewijs toe kunnen werken naar een World Class-organisatie.”

Hoeveel procent van de organisaties wereldwijd en in Nederland is al World Class?

“Precieze cijfers heb ik niet bij de hand. Maar ik zou niet gokken op een heel hoog percentage. Dat vind ik ook minder belangrijk. Als je als organisatie maar op weg bent!
Over cijfers gesproken. Managers op plekken waar mondjesmaat gebruikgemaakt wordt van lean-methoden en -technieken geven zichzelf vaak een hogere score op de schaal van lean dan managers elders, waar ze volop aan de slag zijn met lean thinking & doing. Kortom, in plaats van te denken dat je er bent, kun je je tijd beter besteden aan de volgende verbeterstap bedenken én zetten.”

“Het continue succes van Toyota komt niet uit de lucht vallen”

Terugblikkend: wat zijn de drie beste stappen die jullie zelf, als lectoraatsteam, hebben gezet voor de HAN en de regio?

“Met stip op één: ons Lectoraat Lean/WCP, waarbinnen Vincent Wiegel (voor lean) en ik de lectoren zijn, heeft het HAN Lean QRM Centrum (HLQC) opgericht. Dit centrum weet zich gesteund door circa 80 partnerbedrijven die jaarlijks een financiële bijdrage geven.
Op twee: we verzorgen de minor World Class Performance, van waaruit de afgelopen 15 jaar per jaar tussen de 60 en 120 studenten verbeterprojecten uitvoeren bij bedrijven, vooral partnerbedrijven.
Op de derde plaats: we organiseren ontzettend veel, waarbij iedereen continu van en met elkaar leert. Voorbeelden? Workshops, seminars, round tables, in-house-trainingen en binnenkort, op 26 juni, het symposium.
Mooi allemaal. Toch staat ons ook in eigen huis natuurlijk nog genoeg te doen. Het is belangrijk om altijd een volgende verbeterstap te zetten. Zo zoekt ons lectoraat nu intensief naar hoe we bedrijven het beste terzijde kunnen staan in de digitale (r)evolutie die zich bij hen voltrekt.”

Dat brengt me bij jullie symposium ‘In volle vaart vooruit, maar waarheen en hoe?’. Waarom is dit juist nu zo wezenlijk? En geldt dit ook voor lean zelf, dat toch al van het ‘continu verbeteren’ is?

“Allereerst, met ‘In volle vaart vooruit’ bedoelen we niet dat iedereen moet rennen. Wel dat alle neuzen in een organisatie dezelfde kant op dienen te wijzen. Dan krijg je synergie en gebeuren er wonderen. En dat hebben we nodig in deze tijd vol grote uitdagingen. Neem alleen al de impact van klimaatverandering. Elke organisatie moet zich afvragen: ‘Waar kunnen wij wat doen om het tij te keren?’ Alle stapjes helpen!
Persoonlijk ben ik er blij mee dat de HAN zich sterk maakt voor Schoon, Slim en Sociaal. Dat is precies waar studenten zich op moeten richten in hun latere carrière. Goed dat de HAN hierin het voortouw neemt.

Ook vanuit ons lectoraat zetten we in op Schoon, Slim en Sociaal. In ons werk aan lean 5.0, bijvoorbeeld. Daarbij gaat het om manieren ontwikkelen waarop nieuwe technologie en mens & organisatie het beste doelgericht kunnen samenwerken. Samen met onze partners doen we een reeks praktijkgerichte onderzoeken op dit vlak. Ook hebben we hiertoe een laboratorium ingericht op de HAN, gesponsord door het bedrijfsleven: de U-Shaped-Assembly-Cell. Daarin experimenteren we met state-of-the-art technologieën (cobots, smart glasses, beamers, digital twin-modellen). Technieken kunnen mensen ondersteunen in hun werk én het plezierig maken. Er blijft altijd veel te leren en te onderzoeken als je continu wilt verbeteren.”

Toyota geldt mondiaal als het ‘moederbedrijf van lean’. De parel in hun kroon heet Hoshin Kanri. Waar staat dit voor en wat maakt het zo bijzonder?

“Het continue succes van Toyota komt niet uit de lucht vallen. Toen niet en nu niet. Voor een belangrijk deel is dit te danken aan de ijzersterke combinatie van hun Toyota Productie Systeem (TPS) en Toyota Management Systeem (TMS). Het TPS (ofwel: lean production system) zet uiteen hoe je in de organisatie producten en processen wilt verbeteren. Het TMS (ofwel: lean management system) werkt de rol uit van managers en ook de managementprocessen.

Hoshin Kanri, te vertalen als kompasmanagement, is de kern van TMS. Het zorgt voor verticale en horizontale afstemming in een organisatie rond de te realiseren doelen en actieplannen. Ook de voortgang monitoren in de uitvoering van die plannen is onderdeel van Hoshin Kanri. Managers hebben hierin een sleutelrol. Toyota heeft in de ontwikkeling van TPS en TMS profijt van een Japanse cultuur waarin ‘gestaag de goede richting opgaan’ bijna met de paplepel meegegeven wordt. Dat krijgt inmiddels wereldwijd navolging. Omdat het zo goed werkt.”

“Yoshino en ik hopen managers aan te zetten tot zelfreflectie. Opdat ze zichzelf blijven verbeteren en daarmee
hun teams en organisaties”

Op je afscheidssymposium presenteer je het boek Leren van Toyota’s Hoshin Kanri, dat je met Isao Yoshino hebt geschreven, decennialang manager bij Toyota. Wat kunnen organisaties vooral opsteken van jullie boek?

“Ons boek legt in detail uit hoe Hoshin Kanri is ontstaan en hoe het al vele jaren werkt in de praktijk bij Toyota. Ook laat het zien hoe Toyota consequent investeert in managementontwikkeling. Elk hoofdstuk eindigt met een Q&A. Daarin beantwoordt Isao Yoshino vragen die managers gesteld hebben in Teams-sessies die we met allerlei managementteams hebben gehad.
De ondertitel van ons boek luidt niet voor niets: ‘een studieboek voor managers’. We hopen managers aan te zetten tot zelfreflectie. Opdat ze zichzelf als manager blijven verbeteren en daarmee hun teams en organisaties. Het zou het mooist zijn als managers gezamenlijk de studietaak op zich nemen.”

Als je de HAN onder de loep van Hoshin Kanri zou leggen, wat kan er dan beter?

“Dan wil ik toch eerst kwijt dat de HAN een mooie organisatie is! Ik heb er met erg veel plezier gewerkt! Op de HAN is er hart voor studenten en voor praktijkgericht onderzoek.
Onze hogeschool heeft er ondertussen wel stevige uitdagingen bij gekregen, met alle bezuinigingen en demografische krimp. En jawel: ‘never waste a good crisis’, dat is zo. Maar het vraagt wel veel van managers en medewerkers. Hoe doe je, ook in deze lastige tijd, toch recht aan het HAN Koersbeeld, aan Schoon, Slim en Sociaal? Dat is een uitdaging die om ieders denk- en daadkracht vraagt. Organiseer je dit niet goed, dan loop je het gevaar dat veel medewerkers gefrustreerd raken. Dat zou je verder van huis brengen.
Juist Hoshin Kanri heeft principes, methoden en tools die hierbij uitstekend van pas zouden kunnen komen. Hoe dan ook lijkt me investeren in managementtraining en -ontwikkeling voor de HAN, zeker nu, een verstandige zaak.”

Je werk voor en bij de HAN zit er bijna op. Wat is jouw volgende (verbeter)stap?

“Hoshin Kanri onder de aandacht blijven brengen. Bij bedrijven, dienstverlenende organisaties en ook de politiek. Binnenkort ook via een eigen site: hoshinmanagement.nl, nu nog in aanbouw.
Bovendien hoop ik voor de HAN af en toe nog wat te kunnen betekenen. Het liefst zou ik dat doen als (onbezoldigd) emeritus lector, maar die rol kent de HAN niet. Misschien een goed verbeteridee?”

Symposium ‘In volle vaart vooruit – waarheen en hoe’
Donderdag 26 juni, 14.00-17.30 uur
HAN Campus Arnhem, Ruitenberglaan 26