Marleen Kaijen

­­­Resultaatverantwoordelijke teams bij de HAN: “Oude wijn, nieuwe zakken?”­­­

Ingezonden bijdrage

Adviseur Onderwijs- en Organisatieontwikkeling Marleen Kaijen werkt nog kort bij de Academie Gezondheid en Vitaliteit. Per augustus wordt ze transitiemanager bij Fontys. Voordat ze weggaat, breekt ze een lans voor resultaatverantwoordelijk werken in teams. Maar dan écht. Daar schort het nu namelijk aan bij de HAN, vindt zij.

Tekst: Marleen Kaijen

“Van huis uit ben ik ergotherapeut en gedragswetenschapper. Vandaar mijn oog voor het handelings- en gedragsperspectief bij onderwijskundige verandering en vernieuwing. Hoe pakt het uit op de werkvloer? Hoe geven we dit in de praktijk handen en voeten? Kunnen onze collega’s er wat mee? Helpt dit docenten verder? Hoe zorgen we dat deze verandering beklijft, duurzaam wordt? Telkens kijk ik daarbij naar de persoon, de taak én de omgeving.

Keurslijf
Door diezelfde bril zag ik ook de komst van resultaatverantwoordelijke teams (RVT’s) op de HAN in 2020, bij de overgang naar de veertien academies. Zelf spreek ik trouwens liever over teams centraal stellen in wat je doet als organisatie. En die teams daadwerkelijk de autonomie, de middelen en het vertrouwen geven om resultaatverantwoordelijk aan de slag te gaan. Die term RVT’s voelt voor mij als een keurslijf. Het suggereert iets statisch, iets ‘vast omlijnds’.

Snel en soepel
Terwijl het nu juist gaat om een manier van werken waarmee je sneller en soepeler meebeweegt met maatschappelijke trends. Zodat je als hogeschool responsief beroepsonderwijs verzorgt en studenten opleidt in samenspel met werkveld en onderzoek.
Wie kiest voor ‘responsief’, kan natuurlijk niet steeds dezelfde lesjes blijven afdraaien, die kiest automatisch ook voor onderwijsinnovatie. En uitgerekend voor die innovatie moesten die RVT’s het motorblok vormen, zo was de gedachte.

“Er valt een wereld te winnen als zowel denken, beslissen als doen in de teams plaatsvinden”

Structuurdenken dominant
Exact daar wringt de schoen. De kneep zit ‘m erin dat die innovatie nooit van de grond komt als die, zoals bij ons, te veel over de hoofden van de teamcollega’s wordt heen gestort. Als het structuurdenken dominant is, zoals bij de HAN. Dan kun je teams wel officieel verantwoordelijkheid geven, maar kunnen ze deze niet nemen. Waarom niet? Omdat we het denken uit de teams hebben gehaald. Dat denkwerk beleggen we elders, namelijk bij stuurgroepen. De besluitvorming ligt ook buiten de teams, vaak bij het management. De teams zijn er alleen voor de uitvoering.
In mijn optiek is er een wereld te winnen als zowel denken, beslissen als doen in de teams plaatsvinden. Alleen in die samenhang kunnen de complexe uitdagingen van nu ter hand worden genomen. Alleen dan kun je volwaardig resultaatverantwoordelijk te werk gaan.

Goed voor studenten
Weet je wie ook enorm gediend zouden zijn van meer armslag en autonomie voor onze (docenten)teams? Onze studenten. Want hoe moeten zij zonder goede voorbeelden straks innoveren, changemakers zijn in hun (beroeps)omgeving? Reduceer je de rol van docent tot die van taakuitvoerder – van onderwijs dat door anderen is bedacht – dan onthoud je de studenten in feite cruciale rolmodellen.

Voor de spiegel
Mijn oproep is dat wij als HAN eens aandachtig voor de spiegel gaan staan. Allereerst, complimenten voor de beweging naar resultaatverantwoordelijke teams, prima keus! Maar hebben wij dit in onze onderwijspraktijk echt waargemaakt? Of is het toch vooral een nieuwe tak geweest aan die o zo diepgewortelde structuurboom? Wie weet zelfs een geval van oude wijn in nieuwe zakken? Hoe dan ook hangen de teams er nu wat ongelukkig bij, zo onderaan in het organogram.

Sociale innovatie
Hoe je wél tot een teamorganisatie kunt komen waarbij collega’s met elkaar resultaatverantwoordelijk samenwerken? Met een integrale aanpak, die deze verandering opvat als bovenal een sociale innovatie. Want leidinggevenden, docenten, ondersteuners en onderzoekers komen fundamenteel anders ten opzichte van elkaar te staan. Daar horen heel andere communicatie- en interactiepatronen bij. En daarmee ook andere woorden dan ‘uitrollen’, ‘schakels in de keten’, en andere machinetaal voortkomend uit structuurdenken. Een hiërarchische herinrichting is een heilloze weg. Wat wél nodig is, is dat het hele denken en doen binnen de organisatie diepgaand mee verandert.

“RVT’s ingevoerd? Check. Teamleiders ingewisseld voor ‘regisseurs’? Check. Punt, klaar. Niet dus”

Onredelijke eis
Zeker, academies, opleidingen en teams zijn de laatste jaren zo en goed en zo kwaad als het kon hiermee aan de slag gegaan. Maar als collectief voeren we bij de HAN hierover het gesprek niet eens. Haast alsof de introductie van RVT’s meteen ook het sluitstuk vormde. Op Insite (het HAN-intranet; red.) valt er nauwelijks nog een woord over te vinden. Veelzeggend. Het was vooral: RVT’s ingevoerd? Check. Teamleiders ingewisseld voor ‘regisseurs’? Check. Punt, klaar. Niet dus.
Er is geen inhoudelijke doorontwikkeling van dit veranderverhaal. Docenten raken zo bekneld tussen de vangrails. Er wordt van hen resultaatverantwoordelijkheid verwacht, zónder dat ze hiertoe de mogelijkheid krijgen. Een onredelijke eis. Niet verwonderlijk dat ze vaak professionele begrenzing ervaren, naast onzekerheid en vervreemding. Ongemerkt en onbedoeld overvragen we als HAN zo onze docenten. In plaats van het primaire proces te faciliteren, brengen we docenten in handelingsverlegenheid.

Het tij keren
Hoe dit tij te keren? Het beste begin is een HAN-breed gesprek over andere manieren van denken en doen. Ik heb in mijn achttien jaar bij de HAN ervaren hoe sterk de stabiliserende krachten in de organisatie zijn. De neiging is groot om het min of meer bij het bekende te laten.
Voorop zou juist moeten staan wat er anders moet in ieders houding en handelen. Interacteren en communiceren wij op een manier die voor teams behulpzaam is om te innoveren? Kunnen we de controle loslaten? Onze behoudzucht en angst voor het nieuwe en vernieuwende? En durven onze leidinggevenden hierin het goede voorbeeld te geven? Met gespreid leiderschap, met meer zeggenschap voor teams, bijvoorbeeld.

Marleen Kaijen (foto: Ralph Schmitz)

Wat willen we eigenlijk?
Het loopt nu ook mis omdat we te weinig expliciet hebben gemaakt wat we nu precies beogen met resultaatverantwoordelijk werken in teams, de maatschappelijke urgentie ervan. Onze onderliggende denkbeelden blijven onbelicht en remmen ons af.

Hoe doen we dat?
Bovendien hebben de docenten dringend behoefte aan een aanzienlijk ruimer handelingsrepertoire. Wat doe je eigenlijk als je resultaatverantwoordelijk werkt? Hoe help je elkaar hierbij? Wat heeft dit aan training en scholing nodig? Dit los je niet even op een namiddag op. Het vraagt om een visie. Om overtuiging en een lange adem. Om een ontwikkelingsgerichte aanpak langs vier lijnen: organisatie-, leiderschaps-, team- en professionele ontwikkeling.

Veerkracht voorleven
Misschien helpt het als we onze kerntaak als HAN er nog eens bij pakken. Ik stipte het net al aan. Waar was het nog eens om te doen? Studenten goed opleiden. Dat wil zeggen: voor een complexe omgeving, waarin ze om kunnen gaan met onzekerheid, waarbij ze met een diversiteit aan (samenhangende) vraagstukken van doen krijgen. Vaak zijn er geen simpele oplossingen, is er geen pasklaar antwoord. Om tot een deugdelijke aanpak te komen moeten ze samen optrekken met andere disciplines, belangen op elkaar afstemmen, naar beste vermogen beslissingen nemen en zo resultaten zien te boeken. Hoe mooi zou het zijn als onze docenten de ruimte krijgen om hen hierin voor te gaan. In weerbare, veerkrachtige docententeams die met deze complexiteit wel raad weten, omdat ze ook dagelijks met ditzelfde bijltje kappen.

Neem het voortouw
Tot slot: laten we niet wachten op het management. Ieder van ons kan veerkracht tonen. Door het voortouw te nemen. Met andere manieren van denken en doen, die hopelijk navolging krijgen. En dat mag best soms op de tast, of met gevoelens van onzekerheid. Dat hoort erbij. We zijn allemaal changemakers.”

In haar boek Anders willen, anders denken, anders doen maakt Marleen Kaijen zich sterk voor docenten aan het roer bij onderwijsinnovatie in het hbo. Ze zet uiteen wat daarvoor nodig is in de onderwijspraktijk, van een andere mindset tot een andere manier van sturing en leiding geven.

Alle reacties (9)

Hennie van Veen

Goed verhaal Marleen, het doet me denken aan het boek verdraaide organisaties van Wouter Hart, met als ondertitel terug naar de bedoeling. Lees onze kerntaak het goed opleiden van studenten. Ik zou daar het goed ondersteunen van leerprocessen nog aan toe willen voegen als kerntaak. Wat zou het mooi zijn als we bij ieder vraagstuk of dilemma ons de vraag zouden stellen: wat levert dit de student op? Hoe draagt het bij aan bovengenoemde bedoeling en kerntaken. Hier mag het weer meer en vaker over gaan.

likes Reageer

Jorien Kooijman

Het team Vertrouwenspersonen van de HAN herkent het dilemma dat Marleen beschrijft. Rvt's hebben meer nodig dan enkel het predikaat 'rvt'. Ik sluit me aan bij de reactie van Rene: dat er een breed gesprek binnen de HAN ontstaat over hoe een rvt optimaal kan functioneren en hoe dat gefaciliteerd kan worden.

likes Reageer

Erica Koldenhof

Helemaal mee eens. Visie is nodig en het doel in het oog houden: Studenten goed opleiden. Een RVT van enkel ondersteuners past daar niet bij. En weg met de afvinklijstjes, die terug te zien zijn in de voortgangsrapportages die academiedirecteuren aan het CvB moeten aanleveren.

likes Reageer

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *